任正非的地头力
任正非又一次位居《福布斯》10名最受国际尊敬的中国企业家榜首.据《福布斯》公布的数据看,华为总裁任正非,在全球大型跨国公司首脑中受尊重的程度,在国内无人能出其右.任正非可能对尼采下面的话心有灵犀:
"这仅仅是力的事业:拥有本世纪的一切病态特征,但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整".
王育琨/文
一种扼杀一线创造力的官僚习惯,一种权力至上的情势主义,一种部门之间背离市场互相制造工作机会的大企业病,正在向年轻的中国企业袭来.感想至深,我发出了"中国企业的管理迷失"的赞叹,并大声呼唤把公司建构在地头力之上.这不是我的独家发现.在《答案永远在现场的中国验证》中,我们已经领略了一大量一线企业家感同身受的共鸣.我的判断,还得到了最强有力的支持mm来自中国企业家第一人任正非的证悟.
"让听得见炮声的人呼唤炮火!让一线直接呼唤炮火"!这是近一个时代以来,中国企业界发出的最强音.它只能发祥于中国企业界那个最沉寂的灵魂mm任正非.
他看到了冲锋势头暗藏的危机"我们处在志自得满、危险重重之中,在我们国度斗志昂扬的背后,仍有许多邪恶正蕴育着".mm加德纳大危机,通常会引来人们深刻的反思.而真正的智者,却可以在志得意满的时刻,在公司英姿飒爽的背后,看到了危机重重.任正非就是这样的智者.2008年,在国际巨头收入均出现大幅度下滑的背景下,华为年收入却达到了233亿美元,依然实现了46%的增长.在广泛不被看好的2009年,华为的订单收入则有望到达300亿美元.这串漂亮的数字,却与半年前惊动一时的华为"裸奔"不无关系.2008年8月,中国电信近300亿元的CDMA大单引发了装备商新一轮的招标争夺大战.阿尔卡特朗讯、北电和复兴通信的报价在70 -140亿元之间,华为却报出了不到7亿元的超廉价.华为的"裸奔",被认为是纯洁的搅局.而任正非则认为"清者自清,浊者自浊".他的逻辑是,华为20年的深耕细作,已经形成了很强的成本优势.这种上风该是回报中国人的时候了!即便出了这样的报价,华为的利润仍旧可观.没有人疑惑华为在研发、本钱以及整体解决方案上的实力.华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40%.华为的首创能力和竞争力,已经举世注视.《财产杂志》2009年4月初颁布了2008年"中国最具影响力的商界首领"榜单,任正非位居榜首.英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司("华为")颁发了"翻新和领导力大奖"(FT Boldness in Business award),以表扬其在电信新兴市场合获得的成就和做出的奉献.华为一直以来致力于为电信新兴市场供给定制化的网络解决方案,此次获奖也是业界对于华为在该范畴领导者形象的又一次认可.此外,在该奖项的评比中失掉提名的另两家企业分辨是汇丰银行和渣打银行.《金融时报》的颁奖词为:"我们十分幸运地发布首届l立异和领导力奖r的获奖者,并由衷地庆祝被提名的企业.所有的获奖者均凭借出色、创新的决策和公司策略而最终胜出.新兴市场,环境维护、社会义务、企业引导力以及创新决议等领域也将成为各企业在将来取得胜利的决定性因素."可是任正非并不满足.没有人比他更了解华为,没有人比他更了解他自己.20年的打拼,为了保证资源的整体使用,他不得不集权.为了保护权威,又不得不从上到下设置一系列的控制点,由此形成了一个庞大的体制.这个系统曾经有效保证了政令的同一.可是,无形中却也减弱,甚至限度了一线上的创造力.时过境迁,他匆匆地发现,解决问题,不再是头等重要的事情,与庞大体系的调和才是重要的节点.一线为解决特定问题,要花掉2/3以上的时光向上面争夺资源.从一线摸爬滚打出来的任正非,意识到了一种深切的危机正在迫近.美国金融危机暴发个更让他惊醒.他看到,指鹿为马的金融危机所以能肆虐全球,从某种水平上说是曾经风靡寰球的美国数字精英管理模式出了问题.高管和员工都被数字链条牢牢锁住了,成了货真价实的奴隶.无论是以数字为基础考核员工的高管,仍是被高管考核的员工,都表示出了对既定数字的坚贞不屈.通用汽车等巨头贸易模式与成本结构已经不为市场所接收,通用汽车已经濒临倒闭的现实阐明,美国数字管理体制,走进了死胡同.30年来始终学习模拟美国数字管理体系的中国公司,也遭受了同样的问题.他坐不住了.2009年开年,任正非向华为全部员工发出了震耳欲聋的呐喊:让听到炮声的人召唤炮火!让一线直接决策!没有对企业经营管理本真的聚精会神,没有对答案永远在现场的心领神会,没有对每一个繁殖官僚癌细胞的疾恶如仇,没有头拱地不找借口解决问题的地头力,就发不出这么强势的呐喊.借用尼采的话说,这仅仅是力的事业:存在本世纪的一切病态特点,但要以充盈的、弹性的、再造的力来调整.军人的孤单"远观而遐视,才干周知一切事物:这是每个登山者必不可缺的顽强".mm尼采曾为军人的任正非,时常沉迷在军人的语境中.他对作战部队的组织架构,有一种独特的喜好.当初他率领的那支土狼步队,现在已经进化成创造230亿美元收入的正规军团.在人们看上去斗志昂扬的华为,在他眼里却到处是效率低下不经济.正规军团大部队如何坚持土狼队伍小部队机动灵活的能力,
睡觉--想想也没别的什么得了,一直是他考虑的重点.于是,美国特种部队进入了他的视线.在阿富汗的美军特种军队,以前连长指挥不了炮兵,师部才有权力直接下达命令给炮兵.前方发明敌情,一级一级往上呈文,然后作战命令再一级一级往下转达.在瞬息万变的战场上,这种拖拉方式往往成为贻误战机的代名词.现在情况完整不同了.前线特种兵士一个通讯呼叫,飞机就可以从航空母舰腾飞,而后开炸,炮兵开打,发射导弹.火线3人一组,包含一名信息情报专家,一名火力炸弹专家,一名战斗方式专家.当发现目的后,信息专家应用卫星工具断定敌人的集群、目标、方向、设备等,炸弹专家配置炸弹、火力,战役方式专家配置出作战方法.作战小组以作战范围来定位授权.对作战部队,前线不需要的,就是过剩的.前方需要什么样的支持,需要多少支撑,就设立相应的平台或组织.后方的业务一定是具备一定综合度的,减少平台部门设置,减少内部协调,及时正确地服务前方.在作战部队中浅而易见的东西,在当初企业组织中就复杂了.一个个庞大的官僚机构,有着本身的逻辑和理由.构置平台或组织的目标,往往游离及时、精确满意前线的需要,而变为知足权力节制的需要.一线团队只有1/3的时间是在直接服务目标,2/3的时间是在跟后方各平台沟通,从一个部分出来到了另一个部门,消耗了大批的精神和时间.任正非想转变.他想推动高管下一线,推动总部工作人员到一线中去.他想从新引爆激情,顿开智慧,
可却什么都说不出口,开释一线的创造力.为此,他甚至作出令众人侧目的"华为动荡":2007年底,华为以10亿元的代价,给创业元老一次性弥补,打消工号序列,让所有人都在一个起跑线上.调整中随同着裁员.由此引起社会一片哗然.没有人懂得华为,没有人理解任正非.强化一线团队权力,可以说是任正非一直关注的重点议题.当他在华为EMT(经营管理团队)会上提出到一线中去时,听到的却是不和谐的声音.固然在大的方向上受到一致的确定,但是在操作细节上却引出相反的事实.一局部EMT成员认为,机关干部和员工压到一线后,会增长一线的累赘,增加了成本,并帮不了什么忙.总部管理人员到一线,放不下架子,常常成为负担,一线要招待,打乱了畸形的节奏. 会议决定还没达成,却已经向着相反的方向运行了.强势的任正非也无可奈何,他领略到官僚管理体制的利弊.一如靠在一线上打滚出来的企业家,任正非不是那么容易被面前的说辞所困惑,只管这些说辞看上去无懈可击.在不成熟时,他可以韬晦或是退避,但不会猜忌那种深入的顿悟.那是他的魂和命.任正非陷入了孤独.作为军人,他习惯于让听到炮声的人呼唤炮火,而不是让听不到炮声的人去质疑炮声.企业在发展中,却又不得不栽培起一个强势的团队,为了防备那些可能的风险而让他们去质疑所有他们不了解的货色.这种制衡,曾经起到了踊跃的作用,却也喂养了习惯和惰性.一如温水中的田鸡不知死期邻近,那些凭靠俸禄吃饭的高管,不知道庞大的机构会把企业的竞争力压垮.冲破剪刀加糨糊的思维桎梏"有着1000条路还没有被人走过,1000种健康和性命的隐藏岛还未被发现.人与人之大地还是无穷无边".mm尼采没有哪一位华为高管会认为任正非在会上提出的动议,只是灵光一现的东西.但是,却很少有人能够触摸到任正非掌握的深度.他们已经被太多的经验和规则约束住了,他们没有任正非的自在和潇洒,更没有任正非的地头力mm一种从结论思考、整体思维以及目标单纯化思维.任正非看到,在公司效益疾速增长的同时,对他这个权力中央的依附性也在强化.人们往往陶醉在这种强化的好处中,却没有思及这种依赖的真正危机:团队开始停止独立观察和独立思考.公司的习惯跟一系列成见,已经造成一座座大山,成为心智的迷障,让人难以轻松自若地对待事物了.一种惰性的病变已经侵袭了企业的肢体.任正非意识到,在这个已经被重大传染了的、二手货充斥的世界里,他的高管团队甚至包括他自己,都已经习惯了接受二手货,开始在二手货的大陆里感到温润自由.而忘了,这些二手货,已经阔别了事实世界,已经难以映现实世界,已经成了掌握实在的迷障.这种迷障不只罩住了华为的高管,同时也罩住了更多的人.日前爆出开封市副市长在开封市的大会上,高调宣示"要树立协调的漯河".网上一片哗然.猛烈鞭挞那个给副市长起草讲话稿的秘书,以及这位身份显赫的副市长:连一个短短的讲话稿都不能自己起草,你们还能干什么!看上去这是个偶尔事件,实际上这却是极其具代表性的一个事件.不仅是这样一个副市长和秘书,简直所有官僚的讲话稿都要去抄袭.剽窃已经成为一种压倒性的风气.这种风尚是这样的激烈,甚至于我们的科学实验,都已经不独立做试验了,而是把别人的实验克隆过来了事.至于我们的企业,那更是粗茶淡饭,鲜有创新.现在企业的董事长和CEO,遇到问题,都会做作而然把问题交给他的团队.团队接到指令后,就会启动团队机器,开端普遍去寻找.会想到以前积聚的方式,会直接上网去下载,或会想到找咨询公司给提供征询讲演.对公司经营完全隔阂的咨询公司,接到这个订单后,他们会去找以前的工作案底,会去找其他公司的问题鉴戒,会去找普通的操作方式.这些不懂企业运作的项目人员,却可能在一个格局化的框架内,增加上这个公司运作所须要的信息.最后,公司老板再根据这些二手资料,作出决断.没有人再耗神费劲去进行独立察看和独立思考了,这种剪刀加糨糊的思维范式已经泛滥成灾.真正的危机是人们结束了独立视察和独立思考.我们的头脑已经被二手货充满而不能辨东西南北了.咱们的习惯和一系列成见,已经形成一座座大山,成为心智的迷障,让人失去了捕获机会的敏锐.当初,
新开网通传奇,一种活下去的倔强,演变成举世无双的"压强文化".压强文化,曾经迫使中国最有才干的年青技术总监离任,曾经一度使得几个怯弱的灵魂抉择了永恒的广阔,
只是出了一个毛主席而已.,它的威慑力甚至穿梭了华为的城墙.一次一个学者在一本风行财经杂志作了一个对于华为封面文章.他从北京出发时忘了带杂志.想着可以在华为城周边的报摊上买一本新杂志.可是,在每期都有卖该杂志的众多报摊,却无论如何找不到这份新杂志.问一下才知道,这些精明的摊主,看到有华为的封面文章,没法断定是否对华为有利的报道,于是罗唆就不进该杂志.省得引起不可估计的成果.华为城徐徐地变成一个王国.他曾一度沉醉在中心集权的温床上.从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人,意识到什么地方错了.他看到,今天在一线上奔走着的人,不再有当初起步时他在一线摸爬滚打的激情和灵敏.高管不懂得前线,但领有太多的权利与资源.而为了控制运营风险,天然而然设置了许多流程把持点,而且不乐意授权.由此,一个庞大的官僚体系慢慢在华为构成了.曾经缭绕着保障威望秩序而设立的东西,越来越跟现实的感性抵触,跟事物的本真矛盾.任正非被憋闷坏了!他要摆脱强加在他身上的所有锁链!即使这些锁链是成功的副产品他也在所不惜!他晓得这是创造者的独一途径.不愿被本人的组织歼灭"我发现所有巨大的民族,都是从战斗中学到他们语言的真谛和思维的威力;他们在战役中取得修养,却因为和平而被浪费;通过战争受到教育,却被和平所诈骗;通过战争受到练习,却被和平所背弃;一句话,他们生于战争,逝世于和平."mm拉金斯人们一手造了上帝,然后顶礼膜拜;人们一手造了组织,然后情愿被奴役.尼采对此滑头地一笑说,"上帝死了".于是,人们说尼采疯了.不人再搭理他.尼采陷入了令人窒息的孤独.尼采却在一边孤傲地冷笑:"孤独?你配吗?"这个冷笑话感动了任正非.他更能领会冷笑话背地的悲惨故事.在周边的人都在被奴役中坦然入睡,此起彼伏鼾声大作的时候,那个醒着的人该受罪了.任正非把眼光从身边的高层管理者移开,转向了低一点的中层管理人员.中层管理职员大多还处于回升势头,做事的事理统摄着他们.他们还不具备高层管理者对风险的敏锐,多的是高低做事的差别.居于旁边位置,少了许多地位上的顾虑,多了一些上层和下层之间的沟通感触,也多了一份看待上层困扰的整体感.他们一下子抓住了任正非的困难:你只强调高管要下去,要贴近一线,而不去调剂资源从上到下的流程和层级架构,怎么会有你想要的结果?喜欢独立思考的任正非,一下子捉拿到了中层管理人员话语的信息量.要害是要抛弃从上到下的思维定式,要反着从详细运作的需要动身,所有分开一线的岗位,只因为一线运作需要而存在.不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制,想强化一线团队的决策权,是很不现实的.在推式体系中,资源掌握在上层,是中央集权的壮大能源在推,一些无用的流程,一些不用要的岗位,一些繁杂的人员,都会在有保险保障的控制点中得到存活的价值.而一旦"拉式"组织成型,资源在一线,看从下到上哪一根绳索不受力,就把它剪掉.情理简略,但真要履行就庞杂了.但凡有人的处所,都有造庙的激动.造庙进程中,平台在扩大,自己的实力也在扩展.一个5000人的平台和一个3个人的平台,不可同日而语.总有一些理由,使得一个个平台依照组织机构的惯性在扩大.为了保证体制完全有效运行,部门越来越多,人员越来越多,干活的却越来越少.高级主管开始依赖他的团队,一种官僚气味开始蔓延开来.为什么组织中经常会人浮于事,到处是不胜任的人当道?20世纪最具影响力的三为管理巨匠少校工程师爱德华.墨菲,教导工作者劳伦斯.彼德、历史学家诺斯古德.帕金森,曾经分离提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律对此种景象进行了解析.mm墨菲说,这是人类的习惯,人们偏向于不胜任.如果事件有一种可能会搞糟,就必定会有人出来把它搞糟.神使鬼差,最不想呈现的结果一定会出现.mm彼得原理则进一步说明了,不胜任是一种既定的现实,是人们职场成功的标记.任何一个组织,每个员工最终都会被提升到不胜任的职位.每一个职位最终都会由不胜任的员工操纵.一个人在一个组织中,总会达到他晋升的天花板,这个极限就是不胜任.员工并不是怠惰,而是能力达到了边界.mm而帕金森定律则强调,不胜任是一种官僚惰性使然,官僚们在成心制造不胜任.于是,帕金森定律强调:"雇员的数目和实际工作量之间基本不存在任何接洽".不是工作量的增加导致人员的增添,而是增加的人员导致工作量的增加.因为管理运动会自己制作工作.工作量少不一定显得涣散有染,相反他可能比谁都忙.如果世界上只有这样一种逻辑,只有这样一种气力在起作用,那么这个形式就不可逆了.惋惜世界上还有许很多多其余因素在作用,由此生出个郁郁葱葱的世界.现实中到处是帕金森定律和彼得原理的挑衅者.任正非是他们中代表之一.他所要抗争的是,在规模生产基础上成长出来的官僚体制.这种官僚体制无疑曾经给了他极大的方便,然而现在,他看到它们昂贵起来,并有可能徐徐置华为于窒息.假如有一件事可能出现坏的结果,实际中就一定会有人推进这种成果成型.正是这样一种惊醒,让他发出了发人深省的呐喊.按照墨菲、彼得和帕金森的发现,任何一个企业组织在上下两重力气的作用下,所有人终极都会达到不胜任,组织最后会被自己的官僚机构压垮.任正非要解脱这种宿命.他要抗争!他未曾被狮虎消灭,更不乐意被自己扑灭.他知道,不情愿被毁灭的大有人在.这些人不在总裁办公会上,不在总部大楼里面,他们活泼在公司的一个一个业务现场.20年前2万元起步时的一幕幕在他眼前闪过.他在寻找打破点.创造永远来自一线"现场有神灵.当注意力集中在一件义务上时,无论对个体和对环境都会发生积极影响,那时会产生现场的神灵".mm稻盛和夫从零开始创业的企业家,大都阅历过"现场有神灵"的霎时.听凭逝者如此夫,那种经历依然刻骨铭心.每每有难题,他们都会义无反顾地走到现场.久思未定的问题,在利比亚的拜访中,在跟治理人员和员工座谈时,一切便都暧昧起来.利比亚和北非华为所装备的人力资源当然没有海内齐备.这里常常需要一人多能.从华为公司看,这里是小客户.而从每一个客户看,都是一个国家重要的权威部门.这些部门通常需要对问题有个综合的快一点的判定和论断,需要在第一时间拿出解决方案和交付使用方案.客户的需要是多方面的.接触客户的就应当是个多面手.实践重复证实,由客户经理、问题解决计划专家、交付应用专家三个人组成的一个小组,可能是效力最高的.这三个人在一起,可以到任何波及工程合同的问题,现场拍板决议.这种高效模式,为客户所爱好.利比亚的铁三角架构,正中任正非下怀.以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元,有效地解决了客户的问题.公司运作的每一个业务现场,都有个铁三角的构造问题.这种以名目为核心的运作模式,就是一种多功效的解决问题的小组.任何一个组织,任何一级组织,都是在寻找目标、寻找机会,并把机会转化为结果.北非实际的意思在于,要那些把握机遇的人来指挥战争,而不要那些控制资源的人来指挥战争.授予一线团队独立思考和寻求最佳的权利,后方只是起保障作用.这样,由推式改成拉式,是一次看起来平凡而影响深远的革命.中央集权可以防止小单位盲目为了争取资源而争夺资源,对于以捕获机会为主的企业发展过程是必需的.可是一旦企业发展超出了战略制胜的阶段,中央与一线的协调与增进,又成为至关重要的.任正非提出的拉式,
传奇合击sf,并不是新东西.丰田公司1950年代初,就开始实施了.1950年,是丰田方式在日本起步的时候,碰到的难题是今天难以设想的.当时丰田汽车已经被银行托管了,公司处在倒闭的边沿.开创人丰田喜一郎也因为顶不住银行的压力裁员1500人而引咎辞职.困难时,丰田汽车的高管想到美国汽车界去取经.他们去美国转了一圈,得到的却是相反的东西.他们看到美国汽车巨头,有太多的资金、太多的设备、太宏大的生产线.他们有沉积如山的存货,可以有上千上万辆制造出来的汽车在仓库里.他们有实力娇生惯养,有资金囤货.这些跟丰田都不相干.没有资金、没有设备、没有技巧、没有订单,却仍然想造汽车,唯一可以依附的就是一线员工的地头力和创造力.没有资金囤货,就只能摈弃推式出产方式,只能生产有订单的汽车.丰田汽车的现场,也没有那么多仪器设备,出现问题可以迷信周密排查.他们只能在出现问题的现场,靠一线员工的敏锐触觉,捉住问题点.一旦出现问题,丝绝不能迁延,发现问题的员工可以直接停滞生产线的运转.把生产线的开启和停止权力,交给一线员工,是一个勇敢的尝试,也是没有措施的方法.谁也没想到,当时那些被逼出来的做法:只生产必要的东西(准时化)与一线自働停机(自働化),竟成为后来驰名于世的丰田方式的两个轮子.丰田多少十年如一日,终于铸造出制造业最具魅力的生产方式.恰是拉式生产,使得丰田公司得到了资金,减少了库存,进步了效率,增加了效益.拉式很巧妙.美国汽车业高管曾经在1970年代就留神到了拉式的利益,可是,几十年从前了,一直到涌现了金融危机、几大汽车巨头濒临倒闭,美国汽车业也没有学到丰田的拉式生产.因为,拉式生产骨子里是反官僚的,是不否认官僚体系的.而那些熬了许多年总算锦衣美食的高管,无论如何不能废弃亲身的好处.所以,一年又一年,没有任何变更.任正非对丰田方式有着奇特的偏好.他曾几回去丰田考察学习.那篇有名的文章《华为的冬天》,就是在考核了丰田如何过冬之后写出来的.个别人去日本丰田考察可能醉心于一系列的工具,而任正非关注的却是丰田方式当面的心智.对"丰田方式授予一线员工独立思考和追求最佳的权力"这一条,他有着强烈的共识.他一直想保持一个创造者的冲力,一直想让华为所有的一线员工都成为最强盛的创造者.一线决策团队的承担"每一个事件都是一个行动,每一个行为都是一个意志的结果".mm尼采现在孩子早熟.当高中毕业或上了大学后,没有哪一个家长还会把自己的孩子当做不懂事的孩子.但是,当这个孩子大学毕业,进了公司,工作若干年后,企业高管却常常以为,这个员工缺少承当.实在,不是员工缺乏担当,是企业素来就不把员工当成有承当的人.企业没有给予他们承当的机会,没有创造承当的文明.炮火是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本.可以让一线员工呼唤炮火,但是授权轻易,形成敢于承当的文化难.人人都在讲解权,人人都在讲扁平化.可是我们的企业组织却偏偏在扁平化的呼声中越来越臃肿.一线员工可以终日考虑想干什么,怎么干.而高管却要一直斟酌什么不能干,什么有风险.高管承当着更多的决策风险.为掌握风险,越来越多的权力不是下放而是集中.一线团队往往缺乏一种整体思维,他们只了解一个部分,没有办法承当整体危险.长此以往,资源粗放化便成为一种共鸣流行于企业的日常管理.任正非对此类的抵触太熟习了,而强势的他也偏偏是在这些症结点上曾经迟疑和摇晃.这也是为什么华为的官僚体系居然在最仇恨官僚的任正非眼帘底下一点点膨胀起来了.对一线团队,没有人能够发号施令,却有人可以站在风险控制的高度强化集权.故此,赋予一线员工独立思考和最佳的权利,在中国企业界始终是一种飘浮着的美妙欲望,难于落地.从一线摸爬滚打出来的任正非,对官僚体系有着自然的警戒,对一线团队有着感情上的亲近.他太熟悉企业运作了.起步时,答案永远在现场很容易被人们接受.正是一个一个业务现场的冲破,使得企业有了长足的发展.可是,跟着企业规模的增长,领导层越来越疏离业务现场,一系列陈腐的教训和成见,开始左右管理者的思维,代替了对一线现场的亲热.不知不觉中,形成了官僚气.这些因果是那样的天然,以至于当初保持所有谜底都在现场的创始人,也人不知鬼不觉间被成见的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真.如何在向一线受权的同时保障对整体效益的承当?北非运作不是理念,不是思维,不是心智,而是一种出色功效的实践.华为北非的做法,重点在于考核指标的设定.对一线三人一组的团队,考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益均匀线等等标.这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地域部、代表处等.毛利、现金流、价钱、有效增加等硬指标,通常是考察至公司的条款.有些国企,几十亿元的销售收入,还不是一个可考核的利润中央.而北非小小的三人组,就有利润考核指标.当然,对这些利润、现金流和价格,都有着清晰的条款授权.一线团队只能对一定量的资金有着独特而直接的安排权.比方,价值100或1000万元的资源调配权等.在任正非看来,详细的授权金额不主要,重要的是建立一种文化,使之形成一个强势的场,让任何一个业务现场都充斥了承当、豪情与改变的发明者.一线团队与公司高管可以形成一种水乳融合的关联.重点是高等管理干部末位淘汰,从一线提拔高管.那些由于脱离一线长远而失去了现场解决问题能力的人,也就是那些不能在日常工作中贯彻"深淘滩"的人,失去了对现场的敏锐,也就会被偏见的淤泥所淘汰.一线客户经理一人要向一线服务团队转化.团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成.客户经理需要增强客户关系、解决方案、融资和回款前提、以及交付的综合才能,解决方案专家一专多能,对自己不熟悉的领域也要买通求助渠道.交付专家要具备与客户沟通肃清工程与服务的解决方案的能力,同时对后盾的可许诺能力和交付流程的各环节一目了然.铁三角对准的是客户,目的是利润,这是主心骨和灵魂.后方和谐艰苦,这是通常来自一线团队的埋怨.任正非则指出,后方协调正常性的起因是:流程有问题,组织机构设置有问题,思惟意识有问题,彼此信赖有问题,非主业干部对主业不理解问题.对于这些问题,既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙,又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙.这两把钥匙,就是地头力文化.要把公司建构在地头力的基本之上,重要的是建破公司三个...